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战略=适应环境
美国企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)被认为
是战略管理领域的莫基者之一。1962年，钱德勒发表了他的《战略与
结构:美A工商业企业成长的若干篇章A@一书。他以杜邦、通用、标准
石油、西尔斯等4家企业为主要案例，详细考察了20世纪前期美国大
企业从直线职能结构向多部门结构转变的过程，并提出“结构跟随战
略”的主题，即企业扩张战略必须有相应的结构变化跟随。钱德勒首
开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中.分析了环境、战略
和组织之间的相互关系。他认为，企业经营战略应当适应环境、满足市
场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。
2.战略二计划
美国著名战略学者伊戈尔·安索夫(H. igor Ansoff)被认为是战
略管理的鼻祖。安索夫根据自己在美国洛克希德飞机公司等大型多
元化经营的公司里多年的管理实践和在大学的教学及咨询经验.于
1965年发表了著名的《企业战略》。一书，首次提出了“企业战略”这一
概念，将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各
种方案的拟订和评价，以及最终将要实施的方案”。安索夫认为，战略
构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程。企业的高层管理者负
责计划的全过程，而其体制订和实施计划的人员必须对高层管理者负
责，通过日标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划.
3.战略=竞争
美国著名战略学家迈克尔·波特(Michael Porter)被称为竞争战
略之父，是当今世界上最有影响的管理学家之一。198。年，波特发表
了《竞争战略》，随后1985年又发表了《竞争优势》，以及后来发表的
《国家竞争优势》，形成了战略三部曲，莫定了他全球战略权威的地位。
波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投人竞争的一个或几
个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的
竞争战略。行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远
是战略制定的起点。波特创造性地建立了5种竞争力量分析模型，他
认为一个行业的竞争状态和魔利能力取决于5种基本竟争力量之间
的相互作用，即进人威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还
价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力盆又受到诸多经济
技术因紊的影响。在这种指导思想下，波特提出了企业战略的核心是
赢得竟争优势，。赚得竟争优势有三种最一般的基本战略，即总成本领
先战略、差异化战略、集中化战略。②
迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受
到企业战略管理学界的普遍认同.并且成为进行外部环境分析和激发
战略选择最为重要和广泛使用的模型。
4.战略二核心竞争力
哥印拜陀·克利修那·普拉哈拉德(Coimbatore K. Prahalad)和
加里·哈默尔(Gary Hamel)是核心竞争力理论的创始人。1990年，
普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争
力》一文。他们认为:“竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成
本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术
和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的
机遇，这才是优势的真正所在。”。其后，越来越多的研究人员开始投人
企业核心竞争力理论的研究.核心竞争力，也称核心能力，就是所有
能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种
能力，影响其他能力的发挥和效果。一般说来，核心竞争力具有如下
特征:
(1)价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如:
能显著地降低成本、提商产品质量、提高服务效率、增加顾客的效用.
从而给企业带来竞争优势。
(2)稀缺性.这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。
(3)不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为
顾客创造价值的过程中其有不可替代的作用.
“》难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞
争对手难以模仿的.也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上
购买到，而是难以转移或复制的。这种难以模仿的能力能为企业带来
超过平均水平的利润。
核心竞争力学派认为，现代市场竟争与其说是基于产品的竟争，
不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决
于企业的产品、市场的结构，而取决于其核心能力，因此，企业战略的
目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。
战略=5P
加拿大教授亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)被认为是最具原
创性的管理大师。明茨伯格在其2004年发表的《战略过程:概念、悄
境、案例》。一书中提出5P战略概念。明茨伯格认为.人们在生产经营
活动中，在不同的场合以不同的方式斌予企业战略不同的内涵，说明
人们可以根据需要接受多样化的战略定义.在这种观点的基础上，明
茨伯格提出企业战略是由5种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计
策(Ploy),模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构
成了企业战略的"SP"。这5个定义从不同角度对企业战略这一概念
进行了阐述。企业战略5P的具体内容如下:
(1)战略是一种计划(Plar.).是指战略是一种有意识、有预计、有
组织的行动程序。是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的
问题。战略主要为企业提供发展方向和途径，包括一系列处理某种特
定情况的方针政策，属于企业“行动之前的概念”。根据这个定义，战
略具有两个本质属性:战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备
人们使用;战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除
有些不公开的、只为少数人了解的企业战略。
(2)战略是一种计策(Ploy)。战略不仅仅是行动之前的计划，还
可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略、一种在竞争博弈
中威胁和战胜竞争对手的工其。例如.得知竞争对手想要扩大生产能
力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企
业资金雄厚、产品质量优异.竞争对手自知无力竟争，便会放弃扩大生
产能力的设想。然而一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将
扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对
手的计策。
(3)战略是一种模式(Pattern)。战略可以体现为企业一系列的其
体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。无论企业是否
事先制定了战略.只要有具体的经营行为，就有事实上的战略.如福
特汽车公司总裁亨利·福特要求“T形”福特汽车漆成黑色，这一行为
就可以理解为一种战略。企业行为模式是在历史中形成的，因此.在
制定企业战略过程中就必须了解企业发展史，在选择战略时要充分考
虑并尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来
战略的选择和战略实施的有效性。若要改变企业的行为模式，首先必
须充分认识到推行这种变革的难度。明茨伯格认为，战略作为计划或
模式的两种定义是相互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式
却可能在事先并未计划的情况下形成。因此，战略可能是人类行为的
结果，而不是设计的结果.因此，定义为“计划”的战略是设计的战略，
而定义为“模式”的战略是已实现的战略，战略实际上是一种从计划向
实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后，通过一
个单独的渠道消失，脱离准备实施战略的渠道。而准备实施的战略与
自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的
战略观点，它将整个战略看成是一种“行为流”的运动过程。
(4)战略是一种定位(Position).战略是一个组织在其所处环境
中的位置，对企业而言就是确定自已在市场中的位置。企业战略涉及
的领域很广.可以包括产品生产过程，顾客与市场、企业的社会责任与
自我利益等任何经营活动及行为。但最重要的是，制定战略时应充分
考虑到外部环境.尤其是行业竟争结构对企业行为和效益的影响，确定
自己在行业中的地位和达到该地位所应采取的各种措施。把战略看成
一种定位就是要通过正确地配置企业资源形成有力的竞争优势。
(5)战略是一种观念〔Perspective)。战略表达了企业对客观世界
固有的认知方式.体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观
世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。企业战略
决策者在对企业外部环境及企业内部条件进行分析后作出的主观判
断就是战略，因此，战略是主观而不是客观的产物。当企业战略决策
者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时所制定的战略就是
正确的;反之，当其主观判断不符合环境现实时，企业战略就是错误
的。“战略是一种观念”的定义，强调了战略的抽象性，其实质在于，同
价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略观念要
通过组织成员的期望和行为而形成共享，个人的期望和行为是通过集
体的期望和行为反映出来的。因此，研究一个组织的战略，要了解和
掌握该组织的期望如何在成员间分享，以及如何在共同一致的基础上
采取行动。
二、东方战略框架
以上战略学家关于战略的定义及理论都是企业战略理论发展过
程中具有里程碑式的杰作，它们对战略理论发展和企业战略实践作出
了巨大的贡献，以后的战略研究者和企业都深受其益。但从目前来
说，很难单一采用某一位战略学家的单一战略理论来制定企业战略。
为了更好地解决企业战略发展问题、作出战略选择和战略竞争、制定
正确的企业战略，我们想寻找一个能集成历代战略大师经典战略理论
优点的战略理论体系，来充分、全面地解决企业战略问题。
在多年的理论研究和咨询实践中，我们进行了多次集成式创新试
验，最终形成了一个战略框架理论体系，即东方战略框架理论体系。
战略是什么呢?在东方战略框架理论体系中，企业战略就是对企
业长远发展方向、发展口标、发展业务及发展能力的选择及相关谋划。
战略可以帮助企业指明企业长远发展方向、确定企业发展目标，并指
出企业未来的发展点、明确企业的发展能力。战略的真正目的就是要
解决企业的发展问题，实现企业长远发展。
在东方战略框架理论体系中，战略包括愿景(Vision)、战略目
标(Strategic Object)、业务战略(Bisiness Strategy)和职能战略(Func-
tion Strategy)4大部分。。
愿景(Vision):企业未来要成为一个什么样的企业?
战略目标(Strategic Object):企业未来要达到一个什么样的发展
目标?
业务战略(Bisiness Strategy):企业未来要在哪些客户、哪些区
域、哪些产品、哪些产业发展?怎样发展?
职能战略(Function Strategy) I需要在市场营销、研发技术、生产
制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企
业愿景、战略目标、业务战略的实现?
口愿最作ision):企业未来妥成为一个什么样
的企业?
0战啥目标(strategic obrxt)企业未来要达
到一个什么样的发展目标?
口业务战略甲iaioas Strategy).企业未来耍在
脚赞客户、娜些区城、.些产品、嘟些产业
发展?怎样发展?
口职能战略(Fwction strategy),擂要在市场
营侧、研发技术、生产翻造、人力资浑、
财务投资等方面采取什么样的策路和摘沛
以支持企业愿景、战略目标、业务战略的
实现?
东方战略框架是一个典型的集成式创新，该框架中，愿景来自被誉
为学习型组织理论之父、美国管理学大师彼得·圣吉(Peter Senge)的
《第五项修炼》气战略目标来自安索夫战略理论体系‘业务战略来自我
们多年咨询对企业战略发展点的思考以及波特对竟争战略的思想;职
能战略构思吸取了普拉哈拉德和哈默尔的核心竞争力思想以及部门职
能规划思想。
此战略框架是我们十余年战略研究和为百余家企业提供战略咨
询实践的结晶，完全是由东方人原创，而且又非常适合东方快速变化
与发展的特定外部环境，故称“东方战略框架”。
东方战略框架是一种良好的战略发展框架体系，它通过明确企业
发展方向、发展速度、发展点和发展能力等战略发展问题，帮助企业取
得战略突破.真正解决企业发展问题，实现超越发展。
在东方战略框架中，所有构成部分都是围绕企业发展来进行:愿
景是企业战略的起点，它指明企业的发展方向;战略目标是企业战略
的要求，它明确企业发展速度与发展质量;业务战略包含产品战略、客
户战略、区域战略和产业战略，是企业战略的手段，它为企业发展提供
了发展点;职能战略是企业战略的支撑，它为企业发展提供了发展能
力。愿景、战略目标、业务战略和职能战略构成企业战略自上而下的4
个层面，如图I一1。上一层面为下一层面提供方向与思路，下一层面
对上一层面提供有力支撑，它仁之间相互影响，构成一个有机的战略
发展系统。
三、东方战略框架的构成
如上所说，在东方战略框架中，战略包括愿景、战略目标、业务战
略和职能战略4个部分，下面我们分别来具体阐述它们。
.愿景:指明企业的发展方向
企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题，企业愿景指明企
业的发展方向。
压景是什么呢?愿景是指企业渴望实现的未来景象，是企业对未来
长远发展方向的谋划，它回答的是“企业未来要成为一个什么样的企业”。
愿景是企业长期发展的方向、目标、理想、愿望，以及企业自我设
定的社会贵任和义务，明确指定企业在未来社会范围是什么样子及达
到什么样的状况。其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力，在市
场或行业的排位，与客户、股东、员工、社会等利益相关者的关系来表
述。一般来说，企业愿景包括3个基本要素:大家愿意看到的(期望
的)，大家愿愈为之努力的(主动的).通过努力可以步步接近的〔可接
受的)，一个“胆大包天”的梦想。
愿景反映了企业对长远未来的追求与理想.表达了企业对未来的
梦想、憧摄和渴望，对企业发展起着重大的指引作用。愿景正如企业
前行的灯塔，企业在扑朔迷离、变化莫侧的市场大海中航行.需要灯塔
才不会迷路，才会即使处境凶险，仍然信念不灭、信心不减.战胜一个
又一个困难，走得更远。
愿景反映了企业对长远未来的追求与理想，表达了企业对未来的
梦想、懂慷和渴望，对企业发展起着重大的指引作用。愿景正如企业
前行的灯塔，企业在扑朔迷离、变化莫侧的市场大海中航行.需要灯塔
才不会迷路，才会即使处境凶险，仍然信念不灭、信心不减.战胜一个
又一个困难，走得更远。
愿景是企业员工脑海中真正所持有的愈象或景象，而不仅仅是文
字所描述的景象。真正的愿景是员工对企业未来的懂憬，是其渴望实
现的愿望.是其毕生为之奋斗的梦想。愿景描绘了企业令人向往的未
来，是企业长期格守的奋斗目标.是企业战略的方向舵，它指明了企业
的发展方向。
美闰管理学大师彼得·圣吉(Peter Senge)被誉为学习型组织理
论之父.他在《第五项修炼》中把“建立共同愿景”作为企业的五项修炼
之一。圣吉认为，在人类群体活动中.很少有什么能像共同愿景那样
激发出这样强大的力量。寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内
心渴望能够归属于一项熏要的任务、事业或使命。
“如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人
心，那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。一个缺少
全体人员衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大气候。
“有了衷心渴望实现的目标.大家会努力学习、追求卓越.不是因
为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此.”。
美国管埋学家加里·胡佛(Gary Hoover)经过三十多年的潜心研
究，发现了企业家开启成功大门的真正一密码”—描绘愿景。胡佛在
《愿景》一书中指出:“伟大的企业之所以伟大，是因为它们能够看到别人
看不到的东西，将洞察力与策略相结合.描绘出企业独一无二的愿景。”
“愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最
核心的内容，是企业最终希望实现的图景。它为成功点亮了一座灯
塔—愿景，让我们看清楚，通向成功的道路不是追随.而往往是与众
不同。”②
伟大的公司都会制订远大的企业愿景作为特别有力的机制来刺
激企业进步。远大的愿景可以促使大家团结一致，集中于这种伟大的
目标，激发所有人的力量。亨利·福特在百年前就提到福特的愿
景—“使每一个人都拥有一辆汽车”.最终福特公司通过引进流水
线、降低成本，实现了愿景。微软二十多年前的愿景是“计算机进人家
庭，放在每一张桌子上.使用微软的软件”，徽软通过全体员工的努力，
最终实现了这个愿景。万科10年前就明确了万科愿景:“成为中国房
地产行业的领跑者”.在此堪景指引下，万科人共同努力迈上了一个又
一个成功的阶梯，目前正在向更大的成功阶梯迈进。
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